Berna Özdermirkan - Ekim 2017

Son zamanlarda değişen teknoloji, Endüstri 4.0, iş hayatı insanlarının farklı beklentileri gündeme yepyeni bir konu getirdi: “Çeviklik”. Tüm bu hızlı değişime ayak uydurabilmek için şirketlerin çevik olması gerekiyor. Türk Dil Kurumundaki karşılığı “Kolaylık ve çabuklukla davranan, tetik, atik” olarak geçiyor. Dolayısıyla bunu bir şirketin çevikliği olarak düşünürsek iş dünyasında yaşanan tüm yeniliklere ve değişime kolaylıkla ve hızlıca ayak uydurabilmek olarak tanımlayabiliriz. Yalnız bir sorun var “Haydi Çevik Oluyoruz” dendiğinde şirketler nereden başlayacağını veya mevcut durumda yeterince çevik olup olmadıklarını bilemiyorlar.

Buradaki en büyük handikap bir şirketin çevik olması beklenirken bu beklentinin şirketin bütünüyle sanki bir bireymiş gibi kendi kendine başarabileceğinin zannedilmesinden kaynaklanıyor. Şirket yöneticileri tarafından yapılan çeviklik tanımları bu sözcüğün Türk Dil Kurumundaki karşılığından öteye geçmiyor.  Konuyu önce basite indirelim oradan da bir şirketin kendi çeviklik değişimini nasıl yaratabileceği ile bitirelim.

Ben bir birey olarak daha çevik olmak istesem nasıl yapardım? Şu aşamada iş hayatını bir kenara bırakıyorum ve özel hayat ile devam ediyorum. Vücudumun uykuya ihtiyacı olan saatlerde yeterli sürede uyumak, spor yapmak, sağlıklı beslenmek, çocuklarımla/ ailemle kaliteli zaman geçirmek, arkadaşlarıma ve kendime zaman ayırmak, sürekli gündemi takip ederek alacağım kararlarda proaktif olmayı başarmak benim daha hızlı, daha çevik bir birey olmama katkı sağlayacaktır. Peki bir şirketi düşünürsek nereden başlayacağız? Bu noktada da şirket dediğimizin aslında bireylerden yani çalışanlardan oluşan bir küme olduğunu düşünerek hareket noktamızı oluşturmak gerekiyor. Günümüzde iş hayatında pek çok soyut kavramdan bahsediyoruz. Örneğin güven, şeffaflık, açıklık, duyarlılık ve konumuz çeviklik. Bu kavramlardan, şirket değerlerimiz olarak sıklıkla bahsediyoruz ancak bu soyut kavramların çalışanların hayatına olan yansımasına nadiren bakıyoruz. Bakmadığımız için de şirketimiz için uygun gördüğümüz bu kavramların neden bir türlü benimsenmediğine, sahiplenilmediğine bir anlam veremiyoruz.  Bir şirkette bunların yaşatılması/ yaşanması için her bir çalışanın bu konuların somut olarak ne anlama geldiğini biliyor ve anlıyor olması ve nihayetinde içselleştiriyor olması gerekiyor. Şirket üst yönetiminin haydi çevik olalım demesiyle çalışanların ve dolayısıyla bir şirketin çevik olmasını beklemek hiç de gerçekçi değildir.

Neredeyse 20 yıldır çalışma hayatına yönelik araştırmalar yapan biri olarak her zaman söylediğim gibi sıkıştığınızda, anlam veremediğinizde ve bir derdiniz olduğunda çözümünüz çalışanların sesini dinlemekten geçiyor. Ayrıca bu noktada belirtmek isterim ki, başarılı şirketlerin en büyük sırrı bir dertleri olmadan çalışanları düzenli olarak dinlemeleridir.

İşte herşeyin çözümü olan bu konudan yola çıkarak nasıl bir bütün halinde daha çevik olacağımızı öğrenmemiz mümkün. Çalışanları kıdem, unvan vb. anlamlı gruplara ayırarak onlarla birlikte çeviklik dendiğinde ne anlaşıldığını, TDK tanımının ötesinde iş hayatında hangi somut davranışların bu kavramı oluşturduğunu tartışmak gerekiyor. Örneğin bir çalışan “Hocam, tutturdular bir çeviklik de; daha çalışanlarına güvenmeyen, en basit konularda bile inisiyatif kullanmalarına izin vermeyen, alınacak basit bir karar için bile Genel Müdür imzası isteyen bir şirket nasıl çevik olmaktan bahsedebilir anlayamıyorum” gibi gelecek tüm yorumları dikkatlice incelemek gerekiyor. Ya da bir şirkette çalışanlar üzerine düşen sorumlulukları bilmiyor ve bunları en iyi şekilde yerine getirmek için çalışmıyorsa yani iletilen taleplere zamanında dönmüyor, toplantılara aktif katılmıyor, projelerde katkı sağlamıyorsa vb.) yine bu şirketin çevik olmaya çok uzakta olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır.

Her şirketin çeviklik ile ilgili benzer davranış göstergeleri olabilecektir ancak kuruma özgü davranışları yakalamak konuyu iyileştirebilmek için son derece kritiktir. Bu yorumların farklı unvan gruplarında nasıl değiştiği ya da değişmediği çizeceğiniz yol haritasının temel kaynağıdır. En önemli adım olan çeviklik konusunun çalışanlar tarafından nasıl ve hangi somut davranışlarla tarif edildiğinin belirlenmesinden ardından ise artık tek yapmanız gereken bireysel çeviklik skorlarını oluşturabileceğiniz bir araştırma modeli kullanmaktır. Bireysel skorlar anlamlı kümelendiğinde şirketinizin yönetim çeviklik skorunu, birim çeviklik skorlarını, mühendislik çeviklik skorunu vb. ihtiyacınız olan göstergeleri rahatlıkla elde edebilirsiniz. Gelişim alanları ise tamamen somut konular üzerinden hem de bireysel bazlı olarak oluşturulduğundan bireylerin kendi davranışlarını iyileştirmesi ile birlikte şirket bütününün daha çevik olmaya başlaması mümkündür.

Günümüz dünyasında varolabilmek ve geleceğin dünyasında yerimizi kaybetmemek için daha çevik olmamız kaçınılmaz, çalışanlarımız çevik olursa şirket olarak müşterilerimize, tedarikçilerimize ve tüm paydaşlarımıza karşı daha atik ve hızlı olabiliriz. Bu da bizim marka gücümüze güç katacaktır. Sonuç olarak her şey aslında çekirdek aile dediğimiz şirket içindeki çalışanlardan başlıyor ve oradan şirketimizin çevresindeki tüm ekosistemi ve nihayetinde Marka Gücümüzü etkiliyor.

Berna Özdermirkan - Şubat 2018

Beyaz yakalı çalışanların son üç yıldaki memnuniyet, bağlılık ve motivasyon skorlarına bakarsak; 2016 yılında ülkemizin içinde bulunduğu olumsuz durumlar nedeni ile çalışanların da memnuniyet ve bağlılık değerlendirmelerinin olumsuz yönde etkilendiğini görüyoruz. 2017 yılında ise tekrardan 2015 seviyelerine gelmiş bulunmaktayız. Yalnız dikkat çeken bir durum motivasyon skorları: Ne olursa olsun çalışanlar motivasyonlarından bir şey kaybetmediğini beyan etmiş.

2014-2016 yılları arasında toplamda 24462 beyaz yakalı çalışan ile yaptığı anket sonuçlarına göre hazırlanmıştır.

Motivasyonun TDK’daki sözlük anlamı “güdüleme, isteklendirme”. İşimizi yapma, bitirme, başarma arzusu olarak yorumlayabiliriz. Yukarıdaki göstergelere çalışanlara 3 farklı soru sorarak ulaşıldı.

• İşini ne sıklıkta yüksek motivasyonla yapıyorsun?
• İşini ne sıklıkta severek yapıyorsun?
• İşe ne sıklıkta zevkle geliyorsun?

Yukarıdaki gibi dataya bütün olarak baktığımızda ya da bir şirket özelinde baktığımızda sık sık gözlemlediğimiz durum bu şekilde, neden o kadar memnun ve bağlı değilken motivasyonu yüksek? Aslında bu tabloyla çalışanlar şu mesajı vermek istiyor: “Ben elimden geleni yapıyorum, yüksek motivasyonla çalışıyorum, hatta başarılıyım ancak karşılığını şirketimden alamıyorum.” Yurtdışında farklı kültürlerdeki çalışmalarda motivasyon derecelerinin memnuniyet ya da bağlılık skorları ile çok benzer bir şekilde hareket ettiğini görebiliyoruz. Ancak bizim kültürümüzde ve bize yakın kültürlerde göstergeler arası denge genel olarak sıkıntılı ancak mühendisler ya da bilgi teknolojileri çalışanları gibi farklı çalışan gruplarında aynı yurtdışındaki gibi daha ilişkili bir sonuç görebilmek de mümkün. Görünen o ki, kişi ne kadar analitikse, ne kadar rasyonelse cevapları da o kadar gerçekçi oluyor. Özetle memnun değilim o nedenle motivasyonum da yok diyor.

Bu durumda, araştırma verilerine teker teker bakmanın değil bazı birleşik analizler ve yorumlar yapmanın son derece önemli olduğunu görüyoruz. Örneğin şövalye çalışanlar dediğimiz yüksek derecede bağlı ve motive grubun yüzdesel dağılımlarına bir arada bakarsak 2015 yılında beyaz yakalı çalışanların %56’sı şövalye çalışan iken, 2016’da %52’ye geriliyor ve 2017’de %57’ye çıkıyor.

Başka bir önemli bakış açısı da çalışanların beyan ettiği motivayon derecesi ile çalışanlara şirket tarafından verilen performans skorlarının karşılaştırılması olacaktır. Bu noktada şirketleri tarafından performansı aslında düşük olarak değerlendirilen çalışanların, kendilerine sorulduğunda motivasyonlarını oldukça yüksek olarak beyan etmeleri bizi artık şaşırtmıyor, sizi de şaşırtmasın. Bulundukları konfor alanında şirkete sağladıkları katkının aslında şirket tarafından beğenilmediği çalışanlar işlerini yüksek motivasyonla yaptıklarını söylemekten hiç çekinmiyorlar.

O zaman şirket yönetimi olarak dönüp çok ciddi bir değerlendirme yapmak gerekiyor. Eğer çalışanlara geri bildirimleri olması gerektiği şekilde veremiyorlarsa çalışanlar kendilerini istedikleri gibi görebiliyorlar. Geri bildirim verme kültürü maalesef ülke olarak çok zayıf olduğumuz bir konu. İşe iş olarak bakmayı beceremiyor her türlü geri bildirimi kişiliğimizle ilgili bir durum olarak algılayabiliyoruz.

3 yıl önce çalışanların motivasyonunu en çok etkileyen konu yaptıkları işin kendisi iken artık yaptıkları işte şirketleri tarafından başarılı hissetirilmenin en büyük motivasyon kaynağı olduğunu görüyoruz. Özetle aslında çalışanın başarısı ya da başarısızlığıyla ilgili geri bildirim konusunun onlar için ne kadar önemli bir motivasyon aracı olduğu ortaya çıkıyor.

Oysa yöneticiler çalışanlarının performanslarını değerlendirirken oldukça yüksek not verme eğilimindeler. Bunun çeşitli nedenleri var:

1. Çalışanı değerlendirmeleri gereken KPI’ları net olarak belirleyemiyorlar. Hal durum böyle olunca da düşük performansı kanıtlayamıyorlar.
2. Zorlayıcı hedefler veremiyorlar. Herkesin kolaylıkla gerçekleştirebileceği hedefler çalışanın kendisini her daim başarılı hissetmesine neden oluyor ve yönetici de aksini ispat edemiyor.
3. Kısıtlanmış bütçeler nedeni ile endişeliler. Şirket bütçesi kısıtlı olduğunda kaybettiği eleman yerine yenisini alamayacağını bildiğinden çalışanı küstürmemek adına performans notunu yüksek veriyor.
4. Çalışanla yönetici gibi değil arkadaş gibi oluyorlar. Yöneticilik yapabilmek ayrı bir meziyet, çalışanla arkadaş gibi olabilmek güzel ama fazla samimiyet değerlendirme yaparken yöneticiyi rahatsız bir konuma sokuyor ve gerçekçi değerlendirme yapmasına engel oluyor.

Mesela odak grup çalışmalarında çalışanlardan en çok duyduğum sözler şöyle: “Yöneticim performans notumu A verdi de kota varmış İnsan Kaynaklarından geri döndü, mecburen düşürmüş” Tam o esnada karşıma o çalışanın yöneticisini alıp gerçeği duymayı o kadar çok istiyorum ki, acaba gerçekten A’lık bir performansa mı sahip olduğunu düşünüyor yoksa gerçekte vermek istediği notu böyle bir yönetim uygulaması ile rahatlıkla verebiliyor mu? Ancak düşük performans notu verse ne olur ki çalışan kendisini A olarak gördü bir kere. “O zaman memnun değilim, bağlı da değilim ama motivasyonum yüksek çünkü ben kendi tarafımdan fazlasını yapıyorum” diye düşünmeye başlıyor. Haksız da sayılmaz hani, performansın yüksek denmiş.

Bu durumdan kurtulmak için yöneticileri yakından takip etmek, geri bildirim eğitimleri vermek, yöneticilik koçluğu yapmak ve bu gelişimle birlikte mümkün oldukça yönetici rotasyonu yapmak gerekiyor. Çalışanları da kuruma aldığımız günden itibaren nasıl geri bildirim almaları gerektiği ile ilgili sürekli bilgilendirmek de doğru bir yol olacaktır. Şirket kültürünü geri bildirim alma ve verme kültürü üzerine oturtmalıyız. Kendini geliştirmenin bir numaralı adımı geri bildirim alabilmekten geçiyor. Bu kültürü oluşturamadığınızda mutsuz çalışanlar ve mutsuz yöneticiler ordusuyla yolunuza devam etmeye mahkumsunuz. Tabi o yolda devam ederken engelleri nasıl aşarsınız orası bilinmez…

Berna Özdermirkan - Mart 2018

Birilerinin bazı konuları yanlış anladığı kesin. Çünkü yanlış anlaşılmasa gördüğüm yöneticilerin daha büyük bir oranı gerçek anlamda yönetici olurdu.

Baştan anlatayım; uzun yıllardır kurumsal şirketler için çalışan bağlılık ve motivasyon araştırmaları gerçekleştiriyorum. Pek çok şirkette görülüyor ki kariyer fırsatları öncelikli gelişim alanlarının başında geliyor. Bu konunun memnuniyet ortalaması her yıl biraz daha düşüyor ve güncel verilere baktığımızda beyaz yakalı çalışanların % 43’ünün bu konudan memnun olmadığını görüyoruz. Bağlılık ve motivasyon üzerindeki etkisi ise ilk üçte. Bununla birlikte  takdir konusu da öncelikli gelişim alanı olarak karşımıza çıkıyor. Bu konuda da çalışanların %57’si memnun olmadığını belirtiyor. İnanmayacaksınız belki ama bu memnuniyetsizlik oranları maaş ve sosyal haklardaki memnuniyetsizlikten daha fazla.

Kariyer fırsatları denince, çalışanın şirketinde ilerleme fırsatı bulup bulamayacağına olan inancı, kariyer yolculuğunda ona rehberlik eden bir kişinin varlığı ve kendini teknik ve mesleki açıdan geliştirdikçe daha fazla yetki ve sorumluluk sahibi olup olmadığı vb. gibi konular akla gelmektedir. Takdir kültürü dediğimizde ise üstün başarıların ve/veya çabanın fark edilmesi, takdir edilmesi, duyurulması vb. gibi konuları düşünebiliriz. Bu iki gelişim konusu aslında birbiri ile oldukça ilişkili. Çalışanlarla yüz yüze görüştüğümüzde ya da kök neden analizi yapma fırsatı bulduğumuzda pek çoğunun terfi etmenin de takdir kültürünün bir parçası gibi gördüklerine şahit oluyoruz. Örneğin bir beyaz yakalı şöyle bir yorum yazmış takdir ile ilgili olarak: “Çalışanlar deneyimleri ve başarıları karşısında mutlak bir unvan ilerlemesi ile ödüllendirilmelidir”. İş, eninde sonunda unvan kapma yarışına dönüyor. Bu sıkıntı o kadar çok dile getiriliyor ki bu çalışanların yöneticileri çalışanların mutluluğunu arttırmanın tek yolunun onları terfi ettirmek olduğuna inanmaya başlıyor. Araştırma sonucunda ortaya çıkan düşük birim puanlarının da kendi ellerinde olan bir şey olmadığını, çalışanlarının terfi etmelerine fırsat tanınmadığını söyleyerek topu taca atıyorlar.

Eğer ki şirket üst yönetim ekibi de terfinin tek çözüm olduğuna inanırsa, çalışanların mutluluk ve motivasyonu için karar alıyor ve bir anda yönetici unvanına doğru terfiler başlıyor. Hatta bir şirkette görmüştüm, çalışanların yarısı yönetici, yarısı çalışandı. Dedim, nasıl oldu bu? Dediler, bir anda J Toplu sünnet gibi toplu terfi anlayacağınız. İşin ilginci mutlu olsunlar diye terfi eden bu grubun sonuçlarına bakıyorsunuz terfi etmeyenlerden daha mutsuz. Kök neden analizine girdiğinizde ise yönetici olmanın bir ayrıcalık olmadığını, herkesin yönetici olduğunu, kendilerini hiç de başarılı hissetmediklerini söylüyorlar. Yönetici olmak da kesmeyince daha da ileri gidip direktör, koordinatör, grup lideri vb. gibi bir sürü unvan icat ediliyor. Daha tam olarak çalışan hazır olmadan, koca koca unvanlara sahip oluyor.

İşte sonra bir sunum ya da toplantı yapıyorsunuz karşınıza “Direktör” unvanlı kişiler çıkıyor. Kendi birimini tanımayan, iletişim kuramayan dolayısıyla da onların beklentilerini, sıkıntılarını anlamayan bu kişiler sorumluluk almamak adına her türlü sorunu kendilerinden başka her şeye bağlayabiliyor. İşte bu yüzden yazının başında gerçek anlamda yönetici olmayan tabirini kullandım. Bu sorumluluğa daha hazır değillerken bir anda unvanı kucaklarında buluveriyorlar. Şimdi siz bu kişilerden nasıl çalışanını yönetmesini, işini yönetmesini ve işbirliği içinde sorunlara çözüm aramasını bekleyebilirsiniz ki?

Tabi aynanın bir de diğer yüzü var: Bu kişiler neden terfi istiyor onu da anlamak lazım. Ülkemizin ekonomik durumu malumunuz, enflasyon değerleri ortada, açlık sınırı, yoksulluk sınırı derken alınan ücretlerle hayallerdeki gibi bir hayat yaşamanın pek de mümkün olmadığı görülüyor. Her geçen yıl maaşınızın alım gücü düşüyor. Herhangi bir terfi almadıysanız aldığınız zam oranları o kadar ufak ki her yıl biraz daha fazla ihtiyaç ve istekten vaz geçmek durumunda kalıyorsunuz. Maaşlarda iyi anlamda bir zam beklentinizin ise terfi dışında olabilmesinin mümkün olmadığını biliyorsunuz çünkü çaldığınız her kapıda aldığınız cevap bu oldu. O zaman da artık ilerleme bir motivasyon aracı olmaktan çıkıp mutlaka olması gereken bir hijyen faktöre dönüşüyor.

O zaman yazımızı naçizane tavsiyelerimizle sonlandıralım:

Çalışanların beklentilerini iyi ölçümleyin, her zaman en çok dile getirdikleri konular onlar için en öncelikli konular olmayabilir, bu sadece buzdağının görünen yüzüdür, aşağıda yer alan büyük kısmı anlamaya çalışın.

Terfi etme kriterlerini çok iyi belirleyin, herkesin kolayca ulaşabileceği bir yol çok da tatmin edici bir sonuç doğurmayacaktır.

Çalışan beklentilerini karşılamak için tek yolun terfi olduğu yanılgısına kapılmayın, genişletilmiş yetki ve sorumluluklar ve buna karşılık sağlanan paket de bu beklentileri karşılayabilecektir.

Yönetici aday havuzunuzda daha yönetici olmadan gerekli gelişim fırsatlarını sağlayın ve o pozisyona hazır olması için gerekli tüm aksiyonları alın.

Yönetici adaylarını değerlendirme sürecinin objektif olabilmesi için farklı taraflardan görüş almayı unutmayın.

Yöneticilerinizin işe olduğu kadar çalışanlarına da odaklandığından emin olun.

Berna Özdermirkan - Nisan 2018

Çalışanlarımızı anlamak için tek ihtiyacımız olan şeyin dinlemek olduğunun önemini, yazılarımda, toplantılarda, konuşmacı olarak katıldığım zirvelerde her zaman vurgularım. Çok basit bir eylem aslında: “Dinlemek”. Neden dinlemeliyiz? Çünkü çalışanlarımızın değişen beklentilerini anlamaya ve önceliklerini tespit edebilmeye ihtiyacımız var. Neden buna ihtiyacımız var? Çünkü en iyi işveren markası olmak, en iyi çalışanları şirketimize çekmek ve de en iyi çalışanlarla en iyi iş sonuçlarına ulaşabilmek istiyoruz. Çalışanları dinlemenin çeşitli yöntemleri var. Öncelikle sayısal verileri elde edebileceğimiz “kantitatif araştırma” tasarımlarına bir göz atalım:

• Çalışanların beklentilerini, bağlılık ve motivasyon seviyelerini görmek, öncelikli gelişim alanlarını tespit etmek için yapılan araştırmalar,
• İşten ayrılan çalışanları anlayabilmek ve rekabet analizi yapabilmek için tasarlanmış araştırmalar,
• Değişim sürecinde çalışan gruplarının kurum kültürüne olan farklı bakış açılarını tespit edebilmek için oluşturulmuş araştırmalar,
• Bölümlerin iş performanslarıyla iç müşterilerinin beklentilerini ne düzeyde karşıladığını, birbirlerinin ilişki ve iletişim tarzına ilişkin memnuniyetini ve şirket içinde çatışma yaşanan alanları belirlemek ve yaşanan çatışmaların olası nedenleri hakkında ipuçlarını öğrenmeye yönelik tasarlanmış araştırmalar

İhtiyaca yönelik tasarlanan daha pek çok çalışan araştırması olmakla birlikte temelde en sık faydalanılan kantitatif araştırma araçları olarak bunları görüyoruz. Bu araştırmalar, sayısal verileri toplamak ve rakamlarla en çok hangi alanda gelişime ihtiyacımız olduğunu kanıtlamak için birebir. Araştırma verisi olmadan İnsan Kaynakları profesyonelleri yönetim ekibinin karşısına çıkıp, bakın bunları geliştirmeliyiz, çalışanlar bunları bekliyor dediğinde yönetim ekibi bu söylemlere inanmak istemeyebiliyor ya da öncelikli konuları arasına almayabiliyor. Farklı bir gözün, verilerle bu dinamikleri ortaya koyması İnsan Kaynaklarının elini her zaman güçlendiriyor.

Bir de “kalitatif araştırmalar” dediğimiz çalışanlarla yüz yüze yapılan odak gruplar ve birebir görüşmeler var. Bu görüşmeler çalışanların herhangi bir konudaki iç görülerini daha derinlemesine öğrenmemizi ve buna yönelik olarak aksiyon planlamamızı sağlıyor. Örneğin 8-10 çalışanla geçireceğiniz bir yarım günde kariyer beklentisi derken ne kastettiklerini, takdir derken ne beklediklerini rahatlıkla öğrenebiliyorsunuz. Şirkette takdir yok derken X biriminin yönetimin nezdinde gözde birim olduğu için diğer birimin kendini dışlanmış hissetmesi de takdir eksikliği doğurabiliyor, ilk yöneticinin bu zaten senin işin ne teşekkürü bekliyorsun tavrı da. Yapılan ücret zamlarının hiçbir etkisinin olmaması, zamanla maaşının erimesi nedeni ile tek kurtuluşun kariyerinde alacağı yeni bir unvanla olacağına inanması da kariyer beklentisini doğurmuş olabiliyor.

Şimdi gelelim asıl konumuza, yukarıda bahsettiğim bu araştırmaların bütünü aslında çalışanların sesini dinlemek için birer araç oluyor. Bu araçların sıklığına, niteliğine, içeriğine ise çok dikkatli karar vermek gerekiyor. Bu işi hiç yapmamak ne kadar olumsuzsa, 2-3 ayda bir anket düzenlemek de çalışanlar için o kadar olumsuz. Tabi eğer bir babayiğit çıkıp da bana evet biz sık anket yapıyoruz ama anketin sonuçlarını anında paylaşıp, gerekli aksiyonları üretip, o aksiyonları da hızlıca hayata geçiriyoruz derse, diyecek hiçbir şeyim yok, ellerinden öperim. Ancak ne yazık ki gerçek pek böyle olmuyor.

Çalışanlara derdini sorup sonrasında hiçbir şekilde sonuç paylaşmadığınızda, aksiyon almadığınızda çalışanlar da ister istemez bu anketlerin ya da odak grupların yapıyor-muş, ediyor-muş gibi görünmek için yapıldığını düşünüyorlar. Hatta öyle noktaya geliyor ki çalışanlar anketin samimiyetine inanmamaya başlıyorlar. “İnsan Kaynakları çıksın ödül alsın diye anket düzenleniyor” diye sesler yükselmeye başlıyor.

Çalışanlar git gide bu anketlere daha az katılım göstermeye başlıyorlar, anketlerin amacını, içeriğini birbirine karıştırıyorlar. Hal böyle olunca da yapılan araştırmalardan sağlıklı bir sonuç elde etmek mümkün olmuyor. Çalışanların kuruma olan güvenleri zedeleniyor.

Her şeyin başı iletişim derken önüne bir sıfat koymak gerekiyor sanırım. Her şeyin başı “samimi” iletişim. Dürüst ve açık olmak. Çalışanları anketi doldurmaya, odak gruba katılmaya ikna etmek için son derece istekli olurken aynı istekliliği bu araştırma sonuçlarının ne olduğunu, ne gibi aksiyonlar alınacağını anlatmak için de göstermek. Başka bir deyişle yapmış olmak için bu araştırmaları yapmamak.

İşte bu yüzden derman olmayacaksak derdini sormayalım. İnanın bu daha samimi. Yalnız, yanlış anlaşılmasın, çıkan her soruna tabi ki derman olamayız, kurumun hızlıca iyileştirebileceği konular var, bir süre hiç dokunamayacağı konular var. Önemli olan samimiyetle bu sonuçları çalışanlarla paylaşmaktır. Nasıl onlardan fikirlerini iletmelerini istiyorsak, katkı sağladıkları bu çalışmalar sonucunda da ortaya çıkan sonuçları bilmek en doğal hakları.

Yoksa yapılan tüm bu çalışmalar şirket tarafından düzenlenen son derece gereksiz, samimiyetsiz araçlar haline döner. Ve bir gün gerçekten bu çalışmalara ihtiyacınız olduğunda artık verimli bir dönüş alabilmeniz imkânsız hale gelmiş olabilir.

Siz, siz olun, sonuçlarla ilgili geri dönüş sağlayamayacaksanız, alabileceğiniz aksiyonlar olamayacaksa zamanınızı ve paranızı boşa harcamayın.