Blog

Şubat 2018 – Brandmap: 

Beyaz yakalı çalışanların son üç yıldaki memnuniyet, bağlılık ve motivasyon skorlarına bakarsak; 2016 yılında ülkemizin içinde bulunduğu olumsuz durumlar nedeni ile çalışanların da memnuniyet ve bağlılık değerlendirmelerinin olumsuz yönde etkilendiğini görüyoruz. 2017 yılında ise tekrardan 2015 seviyelerine gelmiş bulunmaktayız. Yalnız dikkat çeken bir durum motivasyon skorları: Ne olursa olsun çalışanlar motivasyonlarından bir şey kaybetmediğini beyan etmiş.

2014-2016 yılları arasında toplamda 24462 beyaz yakalı çalışan ile yaptığı anket sonuçlarına göre hazırlanmıştır.

Motivasyonun TDK’daki sözlük anlamı “güdüleme, isteklendirme”. İşimizi yapma, bitirme, başarma arzusu olarak yorumlayabiliriz. Yukarıdaki göstergelere çalışanlara 3 farklı soru sorarak ulaşıldı.

• İşini ne sıklıkta yüksek motivasyonla yapıyorsun?
• İşini ne sıklıkta severek yapıyorsun?
• İşe ne sıklıkta zevkle geliyorsun?

Yukarıdaki gibi dataya bütün olarak baktığımızda ya da bir şirket özelinde baktığımızda sık sık gözlemlediğimiz durum bu şekilde, neden o kadar memnun ve bağlı değilken motivasyonu yüksek? Aslında bu tabloyla çalışanlar şu mesajı vermek istiyor: “Ben elimden geleni yapıyorum, yüksek motivasyonla çalışıyorum, hatta başarılıyım ancak karşılığını şirketimden alamıyorum.” Yurtdışında farklı kültürlerdeki çalışmalarda motivasyon derecelerinin memnuniyet ya da bağlılık skorları ile çok benzer bir şekilde hareket ettiğini görebiliyoruz. Ancak bizim kültürümüzde ve bize yakın kültürlerde göstergeler arası denge genel olarak sıkıntılı ancak mühendisler ya da bilgi teknolojileri çalışanları gibi farklı çalışan gruplarında aynı yurtdışındaki gibi daha ilişkili bir sonuç görebilmek de mümkün. Görünen o ki, kişi ne kadar analitikse, ne kadar rasyonelse cevapları da o kadar gerçekçi oluyor. Özetle memnun değilim o nedenle motivasyonum da yok diyor.

Bu durumda, araştırma verilerine teker teker bakmanın değil bazı birleşik analizler ve yorumlar yapmanın son derece önemli olduğunu görüyoruz. Örneğin şövalye çalışanlar dediğimiz yüksek derecede bağlı ve motive grubun yüzdesel dağılımlarına bir arada bakarsak 2015 yılında beyaz yakalı çalışanların %56’sı şövalye çalışan iken, 2016’da %52’ye geriliyor ve 2017’de %57’ye çıkıyor.

Başka bir önemli bakış açısı da çalışanların beyan ettiği motivayon derecesi ile çalışanlara şirket tarafından verilen performans skorlarının karşılaştırılması olacaktır. Bu noktada şirketleri tarafından performansı aslında düşük olarak değerlendirilen çalışanların, kendilerine sorulduğunda motivasyonlarını oldukça yüksek olarak beyan etmeleri bizi artık şaşırtmıyor, sizi de şaşırtmasın. Bulundukları konfor alanında şirkete sağladıkları katkının aslında şirket tarafından beğenilmediği çalışanlar işlerini yüksek motivasyonla yaptıklarını söylemekten hiç çekinmiyorlar.

O zaman şirket yönetimi olarak dönüp çok ciddi bir değerlendirme yapmak gerekiyor. Eğer çalışanlara geri bildirimleri olması gerektiği şekilde veremiyorlarsa çalışanlar kendilerini istedikleri gibi görebiliyorlar. Geri bildirim verme kültürü maalesef ülke olarak çok zayıf olduğumuz bir konu. İşe iş olarak bakmayı beceremiyor her türlü geri bildirimi kişiliğimizle ilgili bir durum olarak algılayabiliyoruz.

3 yıl önce çalışanların motivasyonunu en çok etkileyen konu yaptıkları işin kendisi iken artık yaptıkları işte şirketleri tarafından başarılı hissetirilmenin en büyük motivasyon kaynağı olduğunu görüyoruz. Özetle aslında çalışanın başarısı ya da başarısızlığıyla ilgili geri bildirim konusunun onlar için ne kadar önemli bir motivasyon aracı olduğu ortaya çıkıyor.

Oysa yöneticiler çalışanlarının performanslarını değerlendirirken oldukça yüksek not verme eğilimindeler. Bunun çeşitli nedenleri var:

1. Çalışanı değerlendirmeleri gereken KPI’ları net olarak belirleyemiyorlar. Hal durum böyle olunca da düşük performansı kanıtlayamıyorlar.
2. Zorlayıcı hedefler veremiyorlar. Herkesin kolaylıkla gerçekleştirebileceği hedefler çalışanın kendisini her daim başarılı hissetmesine neden oluyor ve yönetici de aksini ispat edemiyor.
3. Kısıtlanmış bütçeler nedeni ile endişeliler. Şirket bütçesi kısıtlı olduğunda kaybettiği eleman yerine yenisini alamayacağını bildiğinden çalışanı küstürmemek adına performans notunu yüksek veriyor.
4. Çalışanla yönetici gibi değil arkadaş gibi oluyorlar. Yöneticilik yapabilmek ayrı bir meziyet, çalışanla arkadaş gibi olabilmek güzel ama fazla samimiyet değerlendirme yaparken yöneticiyi rahatsız bir konuma sokuyor ve gerçekçi değerlendirme yapmasına engel oluyor.

Mesela odak grup çalışmalarında çalışanlardan en çok duyduğum sözler şöyle: “Yöneticim performans notumu A verdi de kota varmış İnsan Kaynaklarından geri döndü, mecburen düşürmüş” Tam o esnada karşıma o çalışanın yöneticisini alıp gerçeği duymayı o kadar çok istiyorum ki, acaba gerçekten A’lık bir performansa mı sahip olduğunu düşünüyor yoksa gerçekte vermek istediği notu böyle bir yönetim uygulaması ile rahatlıkla verebiliyor mu? Ancak düşük performans notu verse ne olur ki çalışan kendisini A olarak gördü bir kere. “O zaman memnun değilim, bağlı da değilim ama motivasyonum yüksek çünkü ben kendi tarafımdan fazlasını yapıyorum” diye düşünmeye başlıyor. Haksız da sayılmaz hani, performansın yüksek denmiş.

Bu durumdan kurtulmak için yöneticileri yakından takip etmek, geri bildirim eğitimleri vermek, yöneticilik koçluğu yapmak ve bu gelişimle birlikte mümkün oldukça yönetici rotasyonu yapmak gerekiyor. Çalışanları da kuruma aldığımız günden itibaren nasıl geri bildirim almaları gerektiği ile ilgili sürekli bilgilendirmek de doğru bir yol olacaktır. Şirket kültürünü geri bildirim alma ve verme kültürü üzerine oturtmalıyız. Kendini geliştirmenin bir numaralı adımı geri bildirim alabilmekten geçiyor. Bu kültürü oluşturamadığınızda mutsuz çalışanlar ve mutsuz yöneticiler ordusuyla yolunuza devam etmeye mahkumsunuz. Tabi o yolda devam ederken engelleri nasıl aşarsınız orası bilinmez…